Modelagem Organizacional

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Modelagem Organizacional por Mind Map: Modelagem Organizacional

1. Ligações Semânticas Monodirecionais

1.1. Apoio

1.1.1. Usado para refinar ou decompor objetivos e outros componentes.

1.2. Impedimento

1.2.1. Usado para mostrar influências negativas entre componentes do Modelo de Objetivos.

1.3. Conflito

1.3.1. Usado para definir situações em que, ao atingir um objetivo, poderá haver um conflito com outro objetivo.

2. Objetivos

2.1. Fornecer um objeto, que seja uma representação compartilhável e reutilizável da cadeia de fornecimento de informação e conhecimento.

2.2. Suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitação de respostas a questionamentos, que não estão explicitamente representados no modelo.

2.3. Definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam consistentemente aplicados, por meio dos domínios e interpretados pelos usuários.

2.4. Suportar visualização do modelo, de forma intuitiva, simples e consistente.

3. O que é?

3.1. Representação da estrutura, das atividades, dos processos, das informações, dos recursos, do pessoal, do comportamento, dos objetivos e das restrições das empresas comerciais, governamentais ou de outra natureza.

4. Técnicas

4.1. ORDIT (Organizational Requirements Definition of Information Technology Systems)

4.1.1. Serve para ajudar os participantes das organizações a definir técnicas alternativas e o futuro organizacional e, consequentemente, o papel da tecnologia da informação, fornecendo um processo sistemático e aproveitável, que seja capaz de suportar gerações de requisitos organizacionais, e fornecer métodos e ferramentas associadas que suportem o processo.

4.2. Técnica de modelagem de Furlan

4.2.1. Tem como princípio conhecer a missão da organização. A missão é o motivo pelo qual a empresa foi criada, ou seja, a identidade da organização, sendo um texto curto e objetivo. O próximo passo é definir os objetivos executivos ou objetivos da organização, que são os alicerces para a missão, e que devem, portanto, ser totalmente compatíveis com o que estabelece a missão. Os objetivos estarão melhor definidos conforme o desenvolvimento da empresa.

4.3. Técnica F3 de Bubenko

4.3.1. É constituída por cinco modelos elaborados a partir de objetivos (Modelo de Objetivos - MO), atores (Modelo de Atores - MA), atividades e uso (Modelo de Atividades e Uso - MAU), conceitos (Modelo de Conceitos - MC) e requisitos (Modelo de Requisitos do Sistema de Informação - MRSI).

4.4. Técnica i* de Yu apud Alencar

4.4.1. É composta por dois modelos: o Modelo de Dependências Estratégicas (SD) e o Modelo de Razões Estratégicas (SR). O Modelo de Dependências Estratégicas (SD) descreve as relações de dependências externas entre os atores da organização, e o Modelo de Razões Estratégicas (SR) descreve interesses e conceitos dos participantes e as direções que podem seguir.

4.5. Metodologia EKD (Enterprise Knowledge Development)

4.5.1. É destinada para responder as questões: o que, como, onde, quem, quando e por que. Essa estrutura serve como um esquema de classificação conveniente ou “tabela periódica” para entidades de informação. Como elementos químicos, essas entidades podem ser combinadas de infinitas formas, para produzir o sistema de informação de interesse da organização.

5. EKD

5.1. O que é?

5.1.1. Uma metodologia que fornece uma forma sistemática e controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar uma organização e seus componentes usando a Modelagem Organizacional.

5.2. Surgimento

5.2.1. O trabalho que originou esse método iniciou-se nos anos 1980 pelo projeto Plandata, e foi refinado pelo SISU (Swedish Institute for Systems Development – Instituto Sueco para o Desenvolvimento de Software), no final dos anos 1980. Ele foi fundado em 1984 e realizou mais de 100 projetos de análise de sistemas e negócio, no quais a metodologia de Modelagem Organizacional foi usada.

5.3. Principal Contribuição

5.3.1. Considerar componentes organizacionais de uma especificação, por exemplo, os objetivos (intenções) de um negócio, além dos tipos de componentes do modelo tradicional, como entidade, relacionamentos e processos.

5.4. Áreas de utilização

5.4.1. Engenharia de requisitos para definição e especificação de requisitos

5.4.2. Análise do negócio para detecção do problema.

5.4.3. Reengenharia de processos do negócio para definição de novos sistemas de negócio.

5.4.4. Gerenciamento de conhecimento organizacional ou aprendizagem organizacional, para formar a base de propagação e ampliação de conhecimento.

5.5. Abordagem

5.5.1. Diagnóstico

5.5.1.1. Modelar a situação corrente e os requisitos de mudanças.

5.5.2. Entendimento

5.5.2.1. Interpretar, entender, raciocinar, deliberar e discutir o estado corrente e futuro da empresa.

5.5.3. Projeto

5.5.3.1. Discutir e modelar as situações alternativas futuras e os cenários.

5.6. Estrutura

5.6.1. Conjunto de técnicas de descrição.

5.6.2. Participação de stakeholders.

5.6.3. Conjunto de diretrizes para o trabalho.

5.7. Benefícios

5.7.1. A aplicação da abordagem é uma procura sistemática e conduzida de maneiras alternativas para atingir o objetivo de mudança, tanto no caso de melhoramento ou extensão do objetivo existente quanto na introdução de um novo objetivo, ajudando também os stakeholders a apresentarem soluções inovadoras.

5.7.2. Por causa de a abordagem de desenvolvimento de objetivos usar como entrada o modelo de objetivo, os stakeholders foram capazes de apontar os impactos da mudança que eles estavam propondo nos processos existentes.

5.7.3. Os stakeholders foram capazes de realizar uma avaliação do cenário de alternativas de mudanças, para selecionar a mais apropriada.

6. Sub-Modelos

6.1. Modelo de Regras do Negócio (MRN)

6.1.1. Utilidade

6.1.1.1. Usado para definir e manter explicitamente regras do negócio formuladas e consistentes com o Modelo de Objetivos. Regras do Negócio podem ser vistas como operacionalização ou como limites dos objetivos.

6.1.2. Questões

6.1.2.1. Quais regras afetam os objetivos da organização.

6.1.2.2. Quais são as políticas declaradas.

6.1.2.3. Como cada regra do negócio é relacionada com os objetivos.

6.1.2.4. Como os objetivos serão apoiados pelas regras.

6.1.3. Ligações

6.1.3.1. Descrevem como componentes diferentes do Modelo de Atores e Recursos são relacionados a Regras do Negócio do Modelo de Processos de Negócio. Exemplos de nomes de ligações: define, é responsável por.

6.1.3.2. Descrevem como componentes diferentes do Modelo de Objetivos são implementados, em termos de regras do negócio no Modelo de Regras do Negócio. Por exemplo, o objetivo "Registrar Maus Clientes" declarado no Modelo de Objetivos requer uma regra do negócio no Modelo de Regras do Negócio, que declara como, exatamente, isso deve ser distinguido, como "Cliente é considerado mau cliente se demorar mais do que quatro semanas para efetuar pagamento".

6.1.3.3. Descrevem como processos do Modelo de Processos de Negócio são disparados pelas regras do negócio do Modelo de Regras do Negócio. Por exemplo, se existe uma regra que declara "Clientes são registrados como maus clientes se demorarem mais do que quatro semanas para efetuar pagamento", então essa regra dispara o processo que realiza o registro de maus clientes.

6.2. Modelo de Conceitos (MC)

6.2.1. Utilidade

6.2.1.1. Usado estritamente para definir “coisas” e “fenômenos” relacionados a outros modelos. Representa entidades organizacionais, atributos e relacionamentos. Entidades são usadas para definir mais estritamente expressões do Modelo de Objetivos, tanto quanto o conteúdo do conjunto de informação do Modelo de Processos do Negócio.

6.2.2. Questões

6.2.2.1. Quais entidades ou conceitos são reconhecidos na organização (incluindo seus relacionamentos com objetivos, atividades e processos, e atores).

6.2.2.2. Como as entidades são definidas.

6.2.2.3. Quais regras do negócio e restrições monitoram esses objetos e conceitos.

6.2.3. Ligações

6.2.3.1. São usadas para descrever componentes do Modelo de Objetivos, que referenciam entidades do Modelo de Conceitos. Por exemplo, o objetivo: "Melhorar a satisfação do cliente" deveria referenciar o conceito "Cliente" no Modelo de Conceitos.

6.2.3.2. Estão entre o conjunto de informação do Modelo de Processos do Negócio e os componentes do Modelo de Conceitos. Por exemplo, o Conjunto de Informação "vôo esperado" deve referir-se a entidades incluindo atributos e relacionamentos como Vôo, Linha Área, Piloto e dados temporais sobre chegadas.

6.3. Modelo de Processos do Negócio (MPN)

6.3.1. Utilidade

6.3.1.1. Usado para definir processos organizacionais, e a forma pela qual eles interagem e manuseiam a informação e os materiais. Um processo de negócio deve consumir as entradas (informação e/ou material) e produzir uma saída (informação e/ou material).

6.3.2. Questões

6.3.2.1. Quais atividades e processos do negócio são reconhecidos na organização (ou deveriam ser), para gerenciar a organização em concordância com as metas.

6.3.2.2. Como os processos de negócio e tarefas deveriam ser realizados (workflows, transição de estado, ou modelo de processos), e quais as informações necessárias.

6.3.3. Ligações

6.3.3.1. Relacionam objetivos do Modelo de Objetivos a processos do Modelo de Processos de Negócios com o relacionamento "motiva". Exemplo: "Melhorar a satisfação do cliente" poderia, inicialmente, motivar um particular processo de alto nível da organização como "Monitoramento das Relações.

6.3.3.2. Descrevem como processos do Modelo de Processos de Negócio são disparados pelas regras do negócio do Modelo de Regras do Negócio. Por exemplo, se existe uma regra que declara "Clientes são registrados como maus clientes se demorarem mais do que quatro semanas para efetuar pagamento", então essa regra dispara o processo que realiza o registro de maus clientes.

6.3.3.3. Estão entre o conjunto de informação do Modelo de Processos do Negócio e os componentes do Modelo de Conceitos. Por exemplo, o Conjunto de Informação "vôo esperado" deve referir-se a entidades incluindo atributos e relacionamentos como Vôo, Linha Área, Piloto e dados temporais sobre chegadas.

6.4. Modelo de Atores e Recursos (MAR)

6.4.1. Utilidade

6.4.1.1. Usado para descrever como diferentes atores e recursos se relacionam, e como eles são relacionados a componentes do Modelo de Objetivos e a componentes do Modelo do Processo do Negócio.

6.4.2. Questões

6.4.2.1. Quem está ou deveria estar realizando quais processos e tarefas.

6.4.2.2. Como estão as estruturas de informação e de responsabilidade entre os atores definidos.

6.4.3. Ligações

6.4.3.1. Descrevem como componentes diferentes do Modelo de Atores e Recursos são relacionados a Regras do Negócio do Modelo de Processos de Negócio. Exemplos de nomes de ligações: define, é responsável por.

6.4.3.2. Podem motivar ou requerer a introdução de novos atores particulares, como Agentes de Relações de Clientes (motivado pelo objetivo de melhorar relacionamentos com clientes). Podem, também, descrever quais componentes do Modelo de Atores e Recursos são responsáveis por alcançar um particular objetivo ou defini-lo.

6.5. Modelo de Requisitos e Componentes Técnicos (MRCT)

6.5.1. Utilidade

6.5.1.1. Usado quando a proposta do EKD é ajudar a definir os requisitos para o desenvolvimento de um sistema de informação. Esse modelo direciona para o sistema técnico que é necessário para apoiar os objetivos, processos e atores da organização. Inicialmente, é necessário desenvolver um conjunto de requisitos de alto nível ou objetivos para o sistema de informação como um todo. Baseado nesses requisitos, o sistema de informação é estruturado em um número de subsistemas, ou componentes técnicos. O MCRT é uma tentativa inicial de se definir toda a estrutura e propriedades do sistema de informação, para apoiar as atividades do negócio, como definido no MPN.

6.5.2. Questões

6.5.2.1. Quais requisitos são gerados pelos processos do negócio.

6.5.2.2. Qual o potencial da tecnologia da informação para melhoria do processo.

6.6. Modelo de Objetivos (MO)

6.6.1. Ligações

6.6.1.1. Podem motivar ou requerer a introdução de novos atores particulares, como Agentes de Relações de Clientes (motivado pelo objetivo de melhorar relacionamentos com clientes). Podem, também, descrever quais componentes do Modelo de Atores e Recursos são responsáveis por alcançar um particular objetivo ou defini-lo.

6.6.1.2. São usadas para descrever componentes do Modelo de Objetivos, que referenciam entidades do Modelo de Conceitos. Por exemplo, o objetivo: "Melhorar a satisfação do cliente" deveria referenciar o conceito "Cliente" no Modelo de Conceitos.

6.6.1.3. Relacionam objetivos do Modelo de Objetivos a processos do Modelo de Processos de Negócios com o relacionamento "motiva". Exemplo: "Melhorar a satisfação do cliente" poderia, inicialmente, motivar um particular processo de alto nível da organização como "Monitoramento das Relações.

6.6.1.4. Descrevem como componentes diferentes do Modelo de Objetivos são implementados, em termos de regras do negócio no Modelo de Regras do Negócio. Por exemplo, o objetivo "Registrar Maus Clientes" declarado no Modelo de Objetivos requer uma regra do negócio no Modelo de Regras do Negócio, que declara como, exatamente, isso deve ser distinguido, como "Cliente é considerado mau cliente se demorar mais do que quatro semanas para efetuar pagamento".

6.6.2. Utilidade

6.6.2.1. Concentrado na descrição de ideias da organização. Descreve o que a organização e os empregados querem alcançar ou evitar, e quando.

6.6.3. Questões

6.6.3.1. Para onde deveria ser movida a organização.

6.6.3.2. Quais os objetivos mais importantes e as prioridades desses objetivos.

6.6.3.3. Como cada objetivo é relacionado aos outros e quais problemas dificultam a realização das metas.

6.6.4. Principais Atividades

6.6.4.1. Refinamento dos Objetivos

6.6.4.1.1. Novos objetivos são gerados por meio do detalhamento de alto nível.

6.6.4.2. Gerenciamento de Conflitos

6.6.4.2.1. Detecção de Conflitos

6.6.4.2.2. Classificação de Conflitos

6.6.5. Estruturação

6.6.5.1. Classificação de Objetivos

6.6.5.1.1. Classificá-los em uma tabela matriz é aconselhável para melhorar a compreensão e entendimento de inúmeros objetivos, na qual eles possam ser categorizados de acordo com origem, stakeholder, função, domínio, etc. Isso permitirá a comparação, análise e, talvez, a descoberta da necessidade de mais discussões baseadas na análise dos padrões dos objetivos.

6.6.5.2. Priorização de Objetivos

6.6.5.2.1. Possibilita a resolução dos conflitos entre objetivos. Um alto nível de objetivos age como uma restrição em um objetivo de baixo nível.

6.6.5.3. Correlação de Objetivos

6.6.5.3.1. É compreendida como interação positiva e negativa entre objetivos. Em geral, colaboração de objetivos é desejável, desde que a colaboração entre dois objetivos signifique que a satisfação de um apoiará satisfação de outro; mostrando também um consenso entre objetivos e stakeholders. A existência de objetivos antagônicos poderia impedir a satisfação dos objetivos. Além disso, falhas para reconhecer objetivos antagônicos poderiam causar confusão no processo de projeto. Uma abordagem sistemática tem a função de revelar correlações de objetivos, usando matrizes para assegurar que todas as interações possíveis sejam descobertas e que os diagramas tornem claro o padrão dos relacionamentos.

7. Links

7.1. Short Name

7.1.1. Usado para numerar e identificar os componentes do modelo, deve ser único, para servir de referência.

7.2. Long Name

7.2.1. Usado para expressar e armazenar a descrição do componente.