業種別支援(病院)

私(青山恒夫:公認会計士、ITコーディネータ)は管理会計の考え方をExcel&tableauツールを活用し、データの分析・活用をライフワークとしています。 今回は業種別支援(病院)をアップします。「歯科」と同様に記載内容がだいぶ広がってしまい、見にくいとは想いますが、参考にできるようであれば参考にして頂ければ幸いです。管理会計を起点とする経営支援研究会サイト」 https://www.aoyamaoffice.jp/ youtubeチャンネル:管理会計を起点とする経営支援研究会 https://www.youtube.com/channel/UC29Mvm_p6QL0rZRprmqxx_g

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業種別支援(病院) por Mind Map: 業種別支援(病院)

1. 基礎知識

1.1. 医療法人

1.1.1. 社会医療法人

1.1.2. 特定医療法人

1.2. 診療科目

1.2.1. 内科

1.2.2. 外科

1.2.3. 整形外科

1.2.4. 循環器科

1.2.5. 皮膚科

1.2.6. 産婦人科

1.2.7. 耳鼻咽喉科

1.3. 病院組織

1.3.1. 医局

1.3.2. 医事課

1.3.3. 薬剤課

1.3.4. 用度課

1.3.5. 総務課

1.4. 病床機能

1.4.1. 一般病床

1.4.2. 療養病床

1.4.2.1. 医療療養型病床

1.4.2.2. 介護療養型病床

1.4.3. その他

1.5. 病床機能報告制度

1.5.1. 高度急性期

1.5.2. 急性期医療

1.5.3. 回復期

1.5.4. 慢性期

1.5.5. 亜急性期医療

1.6. 患者

1.6.1. 入院患者

1.6.2. 外来患者

1.6.2.1. 初診

1.6.2.2. 再診

1.6.2.2.1. ①外来で継続的な慢性期治療を受ける患者

1.6.2.2.2. ②今後入院するための準備としての通院患者

1.6.2.2.3. ③退院後のフォローのための通院患者

1.7. 診療報酬

1.7.1. 基本診療料

1.7.1.1. 初再診料

1.7.1.2. 入院料等

1.7.2. 特掲診療料

1.7.2.1. 指導管理等

1.7.2.2. 在宅医療

1.7.2.3. 検査

1.7.2.4. 画像診断

1.7.2.5. 投薬

1.7.2.6. 注射

1.7.2.7. リハビリテーション

1.7.2.8. 精神科専門療法

1.7.2.9. 処置

1.7.2.10. 手術

1.7.2.11. 麻酔

1.7.2.12. 放射線治療

1.8. 在宅医療

1.8.1. 医療機関

1.8.1.1. 在宅支援診療所・病院

2. 医療制度

3. 病院のポジショニング

3.1. 地域中核型病院、専門病院、外来型小病院、 収容型病院、未分化型病院のどれを選択するのか

3.2. 急性期病院、慢性期病院のどちらを選択するのか

3.3. どういった患者には対応し、どういった患者は他の病院に紹介するのか

3.4. 基本戦略

3.4.1. 差別化戦略

3.4.1.1. :400床程度以上の規模の総合病院。治療成績・接遇・緊急対応等 で差別化を図り、差額ベット代や自由診療も設定

3.4.2. コストリーダーシップ戦略

3.4.2.1. 300床程度以上の精神病院。施設・機器・人的費用等の コスト削減に注力し、保険診療のみで対応する病院

3.4.3. 集中戦略

3.4.3.1. :小規模な病院。特定の診療科目・分野に注力し、地域における機能分担を実現

3.5. SWOT分析

3.5.1. 強み

3.5.1.1. 医師のスキルが高い

3.5.1.2. 手術症例数が多い

3.5.1.3. 高度専門病院として知名度が高い

3.5.1.4. 医療スタッフ間の連携がよくとれている

3.5.1.5. 医療スタッフが元気で明るい、患者に優しい

3.5.1.6. 医療スタッフの定着率が高い

3.5.1.7. 地域住民にとけこんでいる

3.5.1.8. 資金繰りがいい

3.5.2. 弱み

3.5.2.1. 病院建物が古い

3.5.2.2. 集患という意識がない

3.5.2.3. 最新医療機器が導入できていない

3.5.2.4. 医療スタッフの数が少ない

3.5.2.5. 常勤医師が不足している

3.5.2.6. 医療スタッフ間の連携が悪い

3.5.2.7. 医療スタッフの離職率が高い

3.5.2.8. 人件費水準が高い

3.5.2.9. 新規患者数が少ない

3.5.2.10. 業務手順が標準化されていない

3.5.2.11. 組織的な運営がなされていない

3.5.2.12. 人事規程が労働基準法等の改訂に追いついていない

3.5.2.13. 駅から遠い

3.5.3. 機会

3.5.3.1. 経営効率の悪い病院は淘汰される

3.5.3.2. 高度手術への診療報酬が増加

3.5.3.3. 重症患者への診療報酬点数増加

3.5.4. 脅威

3.5.4.1. 医療費抑制

3.5.4.2. 病床数削減

3.6. 診療圏分析

3.6.1. 1次診療圏

3.6.2. 2次診療圏

3.7. 都道府県の医療計画

3.8. 自院分析

3.8.1. 理事長の年齢

3.8.2. 後継者の有無

3.8.3. 財務分析

3.8.4. 患者分析

3.8.5. 医師・看護師等分析

3.8.6. 施設設備分析

4. 経営戦略テーマ

4.1. 医療機関の水平的M&A

4.2. 医療機関等の垂直的M&A

4.3. 病床、診療科目の転換

4.4. 診療科目の増設

4.4.1. 産婦人科 ⇒産婦人科+小児科+女性外来

4.5. 持分なし医療法人への移行

4.6. 高額機器の購入による差別化

4.7. 病院建物の建て替え、増設

4.7.1. 建て替え・増設の目的(コンセプト)の明確化

4.7.2. 医療圏、医療計画を考慮する

4.7.3. 必要なスタッフが質・量ともに充足できるか

4.7.4. 1病室何床にするか

4.7.5. 建て替え等の専任担当者の配置

4.7.6. 医療施設近代化施設整備費等の補助金は交付されないか

4.8. 自院に必要なマーケティング戦略

4.9. 医療技術のノウハウ化・コンテンツ提供

4.10. 組織改革

4.10.1. 適切な会議体の設定

4.10.2. 決定・承認・報告制度の整備

4.11. ビジネスプロセスの見直し

4.11.1. 非付加価値業務の切り出し(アウトソーシング)

4.11.2. 業務の効率化(BPR)

4.12. 病院の売却・大手病院グループへの参入

5. 収入増加

5.1. 診療報酬増加

5.1.1. 診療報酬請求もれの減少

5.1.1.1. 請求ベースでの売上計上

5.1.2. 未収金の回収率を高める

5.1.2.1. 必要に応じて弁護士に回収を依頼する

5.1.3. 外来診療報酬増加

5.1.3.1. 来院頻度を上げる

5.1.3.2. 診療待ち時間を減らす

5.1.3.3. 診療報酬単価を上げる

5.1.3.4. 人間ドック等の検診収入を増やす

5.1.3.5. 手術回数の増加

5.1.3.5.1. 日帰り手術の実施

5.1.3.6. 自由診療を行う

5.1.3.7. 夜間診療を行う

5.1.3.8. 救急医療を開始する

5.1.3.9. 在宅診療を行う

5.1.3.10. 接遇力を向上させる

5.1.3.11. アンケート結果による接遇改善

5.1.3.12. 再診患者からの口コミを多くする

5.1.3.13. 地域住民向けの勉強会を開催する

5.1.3.14. M&Aによる分院展開を行う

5.1.3.15. 広報誌の発刊、看板、折り込み広告、内覧会、HP

5.1.4. 入院診療報酬増加

5.1.4.1. 在院日数の減少し、回転率を高くする

5.1.4.2. 新入院患者数を増加させる

5.1.4.2.1. 紹介率の向上

5.1.4.2.2. 外来からの入院患者を増加させる

5.1.4.2.3. 救急からの受入患者を増やす

5.1.4.2.4. 予約入院を増やす

5.1.4.2.5. 病棟ごとに診療科目に こだわらず患者を受け入れる

5.1.4.3. 継続入院患者数を増加させる

5.1.4.4. 診療報酬単価を上げる

5.1.4.5. ベットコントロールの精度を上げる

5.1.4.6. 検査入院を増やす

5.1.4.7. 差額室料収入を増やす

5.1.4.8. 栄養指導料の増加

5.1.4.9. 接遇力を向上させる

5.1.4.10. アンケート結果による接遇改善

5.1.4.11. 再診患者からの口コミを多くする

5.1.4.12. M&Aによる分院展開を行う

5.1.4.13. その他、診療報酬加算を増加させる

5.1.4.13.1. 施設基準を取得する

5.1.4.13.2. 入院初日加算を取得する

5.1.4.13.3. 1日ごとの加算を取得する

5.1.5. 検査報酬の増加

5.1.6. 医療機関への紹介料を増加させる

5.1.7. 紹介率・逆紹介率の増加

5.1.8. 療養型病床

5.1.8.1. 医療区分2・3の患者を多くする

5.2. 自由診療増加

5.2.1. 健康診断・人間ドックの増加

5.2.2. 高度先進診療の実施

5.2.3. 受託検査の増加

6. コスト削減

6.1. 人件費削減

6.1.1. 診療科ごとの人員適正配置

6.1.2. 看護職員の適性人数確保

6.2. 材料費削減

6.2.1. 医薬品

6.2.1.1. ジェネリック医薬品の利用

6.2.1.1.1. 名称未設定

6.2.1.2. 相見積もりによる競争入札

6.2.1.3. 薬価差益を大きくする

6.2.1.3.1. 共同購入による仕入単価削減

6.2.1.3.2. 相見積もりによる競争入札

6.2.1.4. 院外薬局による事務工数削減

6.2.2. 診療材料

6.2.2.1. 共同購入による仕入単価削減

6.2.2.2. 共通診療材料は診療科をまたぎ一括購入

6.2.3. 適正在庫管理

6.2.4. 購入窓口の一本化

6.2.5. 在庫場所の集約

6.2.6. 名称未設定

6.2.7. 院外処方の選択

6.3. 委託費削減

6.3.1. 給食費の外部委託

6.3.2. 臨床検査業務の委託

6.3.3. 医療事務業務の委託

6.4. 広告費見直し

6.5. その他の経費

6.5.1. 共通事務用品は病院全体で一括購入

6.6. その他

6.6.1. DPCに移行してコスト削減をする

7. 設備投資

7.1. 病床増設

7.2. 分院の増設

7.3. 医療機器更新

7.3.1. 放射線治療

7.3.2. ロボット手術

7.3.3. MRI

7.3.4. CT

8. 経営管理

8.1. 経営ガバナンス

8.1.1. 理事会機能の発揮

8.1.2. 監事機能の発揮

8.1.3. 各会議体の設置と機能発揮

8.1.4. ガバナンスの不在

8.1.4.1. 社員総会や理事会の開催していない、 議事録を作成していない

8.1.4.1.1. 誰が社員かわからない

8.1.4.2. 理事長と院長のコミニュケーションがなく、 医療と経営がバラバラ

8.1.4.3. 理事長が理事会を通さずに建物増設を 決定し、銀行借入をしてしまっている

8.2. 経営計画の策定

8.2.1. 経営ビジョンの策定

8.2.2. 中期経営計画の策定

8.2.3. 短期経営計画の策定

8.2.4. 毎月の経営会議開催によるレビュー

8.2.4.1. KPI項目の設定

8.3. 財務指標の把握

8.3.1. 診療科目別損益(外来、入院)

8.3.2. 病棟別損益(入院)

8.3.2.1. 留意点

8.3.2.1.1. 人件費の配賦

8.3.2.1.2. 廊下、階段、トイレ等の共用部分 への減価償却費の配賦

8.3.3. 資金繰り計画

8.3.3.1. 資金調達

8.3.3.1.1. 補助金・助成金

8.3.3.1.2. 特別償却・特別税額控除

8.3.3.1.3. 融資

8.3.3.1.4. ファイナンス・リース

8.3.3.1.5. 診療報酬債権の流動化

8.3.3.1.6. 病院債の発行

8.4. 臨床指標数字の把握

8.4.1. 初診率・再診率

8.4.2. 入院・外来比率

8.4.3. レセプト分析

8.4.3.1. 診療行為別分析

8.4.3.2. 疾病別分析

8.4.3.3. 年齢別、性別分析

8.4.3.4. 社保、国保分類

8.4.3.5. 入院期間別分析

8.4.3.6. 慢性期、急性期分類

8.4.3.6.1. 病棟再編成の検討

8.4.4. 病床利用率

8.4.4.1. 新入院患者を増やす

8.4.4.2. 平均在院日数を増やす

8.4.4.3. 一部病棟を閉鎖する

8.4.4.4. 午前退院、午後入院を増やす

8.4.5. 平均在院日数

8.4.6. 延べ入院患者数

8.4.7. ルート別入院患者数 (外来から、口コミ、紹介、緊急搬送など)

8.4.8. 損益分岐点報酬(患者数)

8.4.9. 診療科目別損益

8.4.10. 労働分配率

8.5. 病院経営会議の健全化

8.5.1. 誰でも自由に意見が言える

8.5.2. 事実を憶することなく伝えられる

8.5.3. トップの一方的な話で終わらない

8.5.4. 責任の所在の明確化

8.5.5. 誰が、何を、いつまでに行うかを確認する

8.5.6. 改善施策を出す

8.5.7. 積極的な結論を出す

8.6. 病棟管理

8.6.1. 合併症併発のリスク

8.6.2. 看護師の適正人員確保

8.7. 人員管理

8.7.1. 医師効率

8.7.1.1. 医療法上の標準医師数との比較

8.7.2. 看護部門効率

8.7.2.1. 看護師数管理

8.7.2.2. 平均夜勤時間管理

8.7.2.3. 医療法上の標準看護 職員数との比較

8.7.2.4. 看護師充足率

8.7.2.4.1. 看護師数が減少すると施設基準を満たせず、 入金基本料が減額される可能性がある

8.7.3. 人事考課制度

8.7.4. 職員効率

8.7.4.1. コメディカル部門効率

8.7.4.1.1. 薬局: 調剤数、薬剤管理指導業務回数

8.7.4.1.2. 検査: 検体検査数、生理検査数、委託費

8.7.4.1.3. 放射線: CT、MR稼働数、機器稼働状況

8.7.4.1.4. リハビリ: 1日あたり単位数、早期リハ回数

8.7.4.1.5. 栄養科: 食数、材料費、管理費、委託費率

8.7.4.2. 事務部門効率

8.7.4.2.1. 一般事務

8.7.4.2.2. 医事

8.7.4.2.3. 用度

8.7.4.2.4. 労務

8.7.4.2.5. 営繕

8.7.4.2.6. 清掃

8.7.5. 離職率

8.7.5.1. 退職事由の実態分析

8.7.6. スタッフのモチベーション管理

8.7.6.1. 患者に対して明るく、親切に対応しているか

8.7.6.2. やる気はるか

8.7.6.3. チーム医療が行えているか

8.7.6.4. 不平や不満で爆発寸前ということはないか

8.7.6.4.1. 忙しさと給与が合わない

8.7.6.4.2. 十分な看護ができない

8.7.6.4.3. 院長(長男)と副院長(次男) が対立し、違う指示を出す

8.7.6.5. 院長や看護師長とのコミニュケー ションはうまくとれているか

8.8. リスク管理

8.8.1. 出資金の払戻

8.8.1.1. 払戻資金の調達問題

8.8.2. 院内感染リスク

8.8.3. 理事長・院長の高齢化

8.8.4. 後継者不在

9. 内部管理

9.1. 諸規程の整備

9.1.1. 人事規程

9.1.1.1. 就業規則

9.1.1.2. 賃金規則

9.1.1.3. 退職金規則

9.1.2. 経理規程

9.1.3. 設備規程

9.2. システム化

9.2.1. 医事会計システム

9.2.2. 電子カルテシステム

9.2.3. オーダリングシステム

9.3. 経理の仕組み

9.3.1. 勘定科目体系の整備 (例;薬剤と診療材料など)

9.3.2. レセプトに基づき診療報酬計上

9.3.3. 未収金徴収

9.3.4. 返戻レセプト処理

9.3.5. 保留レセプト処理

9.3.6. 治療費減免処理

9.3.7. 高価薬剤の継続棚卸法採用

9.3.8. 医療法人会計基準への対応

9.4. 医師・医事課の連携

10. MS法人との取引

10.1. 不動産取引

10.2. 物品購入取引

11. 事業承継

11.1. 後継者の有無

11.1.1. 父親の診療科目と後継者の診療科目

11.2. 現理事長の退職金確保

11.2.1. 経営者保険への加入

12. 持分なし医療法人への移行

12.1. 出資持分の引き下げ

12.1.1. 土地をMS法人に売却し、 賃借料を支払う

12.1.2. 退職金の支給

12.1.3. 病院建物の建替えを行う

12.1.4. 経営者保険の加入