1. KENMERKEN:
1.1. 1. Focus op en gevoel voor de gewenste performance van de organisatie
1.1.1. Strategic intent (Hamel & Prahalad, 1989)
1.1.2. Verticale integratie: Hoe je als manager kunt ondersteunen
1.2. 2. Hanteren van een systeemperspectief
1.2.1. Onderdeel van een dynamisch systeem (Garavan, 2007)
1.2.2. Horizontale integratie: meebewegen met de HRM
1.3. 3. Hanteren van een tijdsperspectief
1.3.1. Verleden leren
1.3.2. Toekomst nadenken
1.3.3. Heden beide voeten op de grond
1.3.4. Duurzame ontwikkeling van organisaties vraag tijd maar ook timing (Sull, 2005)
1.4. 4. Hanteren van een patroon in het handelen en nemen van beslissingen
1.4.1. Grand strategy (Brown & Eisenhardt, 1998)
1.5. 5. Planmatigheid waar en voor zover deze mogelijk of gewenst is (zie ook onder 6)
1.5.1. Duurzame plannen (deliberate strategies)
1.6. 6. Verstandig opportunisme
1.6.1. Focus en lijn houden vs. flexibel reageren
1.7. 7. Genereren en toetsen van hypothesen
1.7.1. Theorie hebben over organisatie en deze ontwikkelen (Liedtka, 1998)
1.8. 8. Hanteren van een betrokkenheidsperspectief
1.8.1. Klanten
1.8.2. Collega's
1.8.3. Stakeholders
1.9. 9. Hanteren van een actieperspectief
1.9.1. Reactief en proactief inspelen op de ondernemingsstrategie (McCracken & Wallace, 2000)
2. Knelpunten & Dilemma's professionele gesprek
2.1. Situationele gespreksvoering
2.2. De waan van de dag
2.3. Gebrekkige duiding en agendering van de gespreksthema's
2.4. Weinig spontane, informele, bilaterale ontmoetingen
2.5. Weinig interne reflectie
2.6. Beperkte aandacht voor de organisatie van het gesprek
2.7. Handelingsverlegenheid met betrekking tot de relatie
2.8. Overmatige inclusie en emotionele betrokkenheid van professionals
2.9. Gesprekstechnieken
2.10. Gesprekspraktijk en -cultuur nog beperkt ontwikkeld
3. Passende, uitdagende en specifieke doelen
4. Effectieve instructie en krachtige feedback
5. Kwetsbaar opstellen
6. 3 manieren om performance gericht op te leiden en te leren
6.1. Performance gericht opleiden en leren
6.2. Opleiden tot performance gericht denken en doen
6.3. Bevorderen lerend vermogen en kennisbasis
7. Auteurs
7.1. Swanson & Holton III
7.2. Argyris: Organizational Development
7.3. Senge: Lerende organisatie
8. Samengevat:
8.1. Perspectieven op leren
8.2. Leeromgeving vormgeven
8.2.1. Talentontwikkeling (vd. Sluijs; Tjepkema et. al.)
8.2.2. Leren in innovatieve praktijk (Poell; Verdonschot)
8.2.3. Leernetwerken (De Laat)
8.3. Ondersteunen van leren
8.3.1. Leiding geven aan dialoog (Kessels)
9. NETWERKLEREN
10. Combinatie van metaforen is het meest krachting (Sfard, 1998)
10.1. Verwerven van vaardigheden
10.2. Leren is een voortdurend proces
11. HRD (Human Resource Development
11.1. Door training en ontwikkeling de juiste mensen op de juiste plaats krijgen
12. HRM (Human Resource Management
12.1. De juiste mensen op de juiste plaats
13. Vanuit MLE
13.1. Nieuwe werkwijzen
13.2. Cultuurverandering
13.2.1. Bureaucratie / Familiecultuur
13.2.2. Adhocratie
13.3. Als schoolleider, leiding geven aan
14. MLE
14.1. Leerlijn 1: Organisatie inrichten
14.2. Leerlijn 2: Richting geven
14.2.1. Kennis
14.2.2. Kunde
14.2.3. Motivatie
14.2.4. Ruimte geven voor ontwikkelen en stimuleren autonomie van leerkracht en leiding
14.3. Leerlijn 3: Leidinggeven aan het onderwijsproces
14.3.1. Interventie
14.4. Leerlijn 4: Mensen ontwikkelen
15. Kennisbasis
15.1. Developing people (Leithwood, 2003)
15.1.1. Offering intellectual stimulation
15.1.1.1. Kritische intellectuele houding aannemen
15.1.2. Providing individualised support
15.1.2.1. Toon empathie om verandering/ontwikkeling te bewerkstelligen
15.1.3. Providing an appropriate model
15.1.3.1. Modeling door effectieve leiders
15.2. Kenniseconomie (Kessels & Poell, 2011)
15.2.1. Het nieuwe werken bestaat niet zonder leren
15.2.1.1. Acquisitie metafoor (Vygotski, Piaget)
15.2.1.1.1. Having
15.2.1.2. Participatie metafoor (Lave & Wenger, 1991)
15.2.1.2.1. Doing
15.3. Leren in teams
15.3.1. "Teamlearning is important for teams to learn how to work together effectively and for organizations to manage their continiously changing environment." (Senge, 1990)
15.3.2. Collaborative teacher learning (Meirink et al., 2007; Shuell, 1996; Putnam & Borko, 2000)
16. ORGANISATIEVERANDERING
16.1. Theory U (Scharmer, 2009)
16.1.1. Addressing the blind spot of our time
16.1.1.1. Presencing
16.1.1.1.1. Presence
16.1.1.1.2. Sensing
16.1.1.1.3. Loskomen van de eigen manier van functioneren
16.1.1.2. Blind spot to the deeper dimension of leadership en transformational change
16.1.1.2.1. We weten heel weinig van de bron van waaruit de leiders handelen
16.1.1.3. 4 manieren van luisteren (Scharmer)
16.1.1.3.1. Je weet het al "downloading"
16.1.1.3.2. "Factual": gebaseerd op data
16.1.1.3.3. "Empathic": gevoel
16.1.1.3.4. "Generative": je bent niet meer dezelfde persoon aan het begin en aan het eind van de luistersessie
16.1.1.4. 5 stappen
16.1.1.4.1. 1. Co-initiating
16.1.1.4.2. 2. Co-sensing
16.1.1.4.3. 3. Presencing
16.1.1.4.4. 4. Co-creating
16.1.1.4.5. 5. Co-evolving
16.1.1.5. 7 leadership capacities
16.1.1.5.1. 1. Holding the space
16.1.1.5.2. 2. Observing
16.1.1.5.3. 3. Sensing
16.1.1.5.4. 4. Presencing
16.1.1.5.5. 5. Crystallizing
16.1.1.5.6. 6. Prototyping
16.1.1.5.7. 7. Performing
16.1.2. Drie gevaren van binnenuit:
16.1.2.1. Voice of judgement
16.1.2.1.1. Open mind!
16.1.2.2. Voice of critisism
16.1.2.2.1. Open heart!
16.1.2.3. Voice of Fear
16.1.2.3.1. Open will!
17. KERNCONCEPTEN
18. MOTIVATIE (Deci & Ryan)
18.1. Self Determination Theory (SDT)
18.2. Autonomie, relatie en competentie
19. Handboek HRD
19.1. Hoofdstuk 5: HRM en HRD in bedrijfskundig perspectief
19.1.1. Economie: Industrieel --> dienstverlenend
19.1.2. Competenties: uitwisselbaar --> specifiek
19.1.2.1. Onderhouden van talenten
19.1.3. HR-beleid: collectief --> eigen beleid
19.1.3.1. CAO
19.1.3.2. Grote rol voor direct leidinggevenden
19.1.3.2.1. Meer sturen op effectiviteit grotere geheel
19.1.3.3. Ulrich (1997) hr model
19.2. Hoofdstuk 6: Performance gericht HRD
19.2.1. Resultaat
19.2.2. Presteren (proces)
19.2.3. Verschuiving van opleiden naar leren
19.2.4. Strategisch HRD (Schramade, 1999a, b)
19.2.5. International Society for Performance Improvement (ISPI)
19.2.6. American Society for Training & Development (ASTD)
19.2.7. 2 strategische sporen
19.2.7.1. Rationele spoor
19.2.7.2. Emotioneel / Cultureel spoor
19.2.7.3. JPEG IN DROPBOX
19.3. Hoofdstuk 7: Talentontwikkeling op de arbeidsmarkt
19.3.1. Competentiemanagement --> Talentmanagement
19.3.2. De mens als talent, de kwaliteit als talent
19.3.3. Succesfactoren
19.3.3.1. Inzicht in individuele drijfveren
19.3.3.2. Ontwikkelvraag afstemmen op leervorm
19.3.3.3. Ontwikkelkompas als talentenpaspoort
19.3.3.4. Talentontwikkeling met goed werkgeverschap waarborgen
19.3.3.5. Talentontwikkeling als groeikans en risicoreductie
19.3.3.6. Talentontwikkeling als tool voor organisatieontwikkeling
19.3.3.7. Ruimte creëren voor talent(ontwikkeling)
19.4. Hoofdstuk 8: strategische afstemming van opleidings- en leeractiviteiten
19.4.1. Fasen
19.4.1.1. Signaleren huidige en toekomstige problemen in organisatie
19.4.1.2. Verhelderen en analyseren van deze ontwikkelingen
19.4.1.3. Besluitvorming
19.4.2. Niveaus
19.4.2.1. Strategisch
19.4.2.2. Tactisch
19.4.2.3. Operationeel
19.4.3. Aspecten
19.4.3.1. Participatie
19.4.3.2. Informatie
19.4.3.3. Formalisatie
19.4.3.4. Beslissituatie
20. Webinar
20.1. Hiërarchische structuur
20.1.1. Flipping the system
20.1.1.1. Leiders leggen verantwoording af aan leerkrachten
20.1.1.1.1. Leerkrachten als innovatieleiders
20.1.1.1.2. Professionele ruimte
20.1.2. Hanson (1976): Conflicting spheres, de sferen van schoolleiders en leerkrachten kunnen niet meer gescheiden worden gezien
20.2. Bureaucratische structuur
20.3. PROFESSIONAL (nonprofit)
20.3.1. resultaatgericht
20.3.2. transparant
20.3.3. accountable
20.4. Drie logica's (Freidson, 2001)
20.4.1. Vrije markt
20.4.2. Bureaucratie
20.4.3. Professional: eigen logica (Skrtic, 1991; Furlong, 2000)
20.4.3.1. Kwaliteitsborging door professionals zelf!
20.4.3.1.1. Theory of improvement
21. Lodijke
22. Verandermanagement (Boonstra)
23. Onderzoek: reflecterend handelen
24. Luisterende houding
25. Rogers
25.1. What
25.2. How
25.3. Why
26. Active Aging
27. Bouwstenen van Knoster (1991)
28. Mindset (Webinar bijeenkomst 2): Dweck (2006)
28.1. SUCCES
28.1.1. Vaardigheden & Talenten
28.1.2. Statische mindset FIXED
28.1.2.1. Performance/goal
28.1.3. Op groei gerichte mindset FLEXIBLE
28.1.3.1. Psychologische veerkracht (resilience)
28.1.3.1.1. Hoe gaat iemand om met tegenslag en stress
28.1.3.1.2. Wie zich goed voelt, leert beter (Seligman, 2011)
28.1.3.2. Leren/groeien
28.2. Grote invloed op ons leven/werken/studeren en ons gedrag
28.2.1. Directe invloed op performance, motivation & well-being
28.3. Van gefixeerd naar flexibele mindset
28.3.1. 1. HOOR de gefixeerde mindset stem
28.3.2. 2. HERKEN en ERKEN, je hebt een keuze
28.3.3. 3. SPREEK tegen de gefixeerde met flexibele mindset stem
28.3.4. 4. Kom in ACTIE met de groeimindset
29. FEEDBACK (Webinar bijeenkomst 2)
29.1. Brug slaan tussen nu en de toekomst
29.2. Hattie & Timperley (2011): Effectieve invloeden op leren
29.2.1. Directe instructie
29.2.2. Dialoog
29.2.3. Feedback
30. Positieve Psychologie
30.1. Aristoteles & PLato
30.2. William James
30.3. 3 pijlers
30.3.1. Perspective
30.3.2. Possibility
30.3.3. Purpose
31. Verbiest (2008); Sleegers, Den Brok, Verbiest, Moolenaar, Daly (2013)
31.1. Organisatorisch
31.2. Interpersoonlijk
31.3. Persoonlijk
32. Het professionele gesprek
32.1. 1 Doel
32.1.1. Weten
32.1.2. Begrijpen
32.1.3. Willen
32.1.4. Kunnen
32.1.5. Doen
32.1.6. Leren
32.2. 2 Strategie (Basoski, 2003)
32.2.1. Informeren (weten)
32.2.2. Consulteren, betrekken (willen)
32.2.3. Faciliteren (kunnen)
32.2.4. Ondersteunen en monitoren (doen)
32.2.5. Ontwikkelen (leren)
32.3. 3 Mate van tweezijdigheid
32.3.1. Identificatie
32.3.2. Coördinatie
32.3.3. Reflectie
32.3.4. Transformatie
32.4. 4 Inhoud (Waslander, 2012)
32.4.1. Visie en richting
32.4.2. Curriculum en instructie
32.4.3. Professionele ontwikkeling van medewerkers
32.4.4. Organisatie en bedrijfsvoering
32.4.5. Bevorderen ve lerende cultuur (bv onderzoek)
32.4.6. Externe stakeholders
32.4.7. Persoon en persoonlijke ontwikkeling schoolleider
32.5. 5 Aard
32.5.1. Strategisch
32.5.2. Tactisch
32.5.3. Operationeel
32.6. 6 Niveau en gelaagdheid
32.6.1. Proces
32.6.2. Relatie
32.6.3. Inhoud
32.7. 7 Vorm
32.7.1. Gepland / niet gepland
32.7.2. Formeel / informeel
32.7.3. Tweegesprekken en groepsgesprekken
33. Professionele dialoog
33.1. Niet individueel maar gezamenlijk, peer to peer
33.2. Niet theoretisch, maar ervaringen en inzichten
34. Zelfsturend leren
34.1. Weekly questions
34.2. Individual endeavor
34.3. Collectieve endeavor
35. Autonomie
35.1. Doe ik wie ik ben?
35.1.1. Bewustzijn
35.1.2. Spontaniteit
36. Leraar zijn
36.1. Complexe context van het leraarschap
36.2. Professionaliteit van leraren (Hargreaves, 2000)
36.3. Persoonlijke professionaliteit binnen én buiten de klas
36.4. Weten waar je voor staat en daarover in dialoog gaan
36.5. Ingewikkelde praktijkkwesties --> eigen & wijze keuzes
36.6. Leraren met een missie benutten en creëren van professionele ruimte
36.7. Kritisch onderzoeken leraren blijven zich ontwikkelen
37. Zes denkende hoofddeksels (De Bono, 1986)
37.1. Oefening om lateraal te denken
38. Communities of practice & netwerkleren (HRD 24)
38.1. Kenmerken CoP (Wenger, 1999)
38.1.1. Zinvol: leren als ervaren
38.1.2. Praktijk: leren als doen
38.1.3. Community: leren als horen bij
38.1.4. Identiteit: leren als worden (wie je bent)
38.1.5. Vanuit bepaald thema/vraagstuk/domein
38.1.6. Niet per se binnen een organisatie
38.1.6.1. NETWERKLEREN
38.1.7. Groei via persoonlijke en informele relaties
38.1.8. Spontane zelfregulerende collectieven